新東方在線股權激勵

根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答：
1、團隊中沒有大家都信服的老大
企業的股權架構設計，核心是老大的股權設計。老大不清晰，企業股權沒法分配。創業企業，要么一開始就有清晰明確的老大，要么磨合出一個老大。很多公司的股權戰爭，緣于老大不清晰。比如，真功夫。企業有清晰明確的老大，并不必然代表專制。蘋果、微軟、Google、BAT、小米……這些互聯網企業都有清晰明確的老大。老大不控股時，這些企業都通過AB股計劃、事業合伙人制等確保老大對公司的控制力。創業團隊的決策機制，可以民主協商，但意見分歧時必須集中決策，一錘定音。
在公司的股東會與董事會層面，老大只有對公司有控制，公司才有主人，才不會淪為賭徒手里不斷轉售的紙牌。老大在底層運營層面適度失控，公司才能走出老大的短板與局限性。有些聲稱試驗失控的創始人，也未必敢在公司股權層面冒險失控。
2. 只有員工，沒有合伙人
在過去，很多創始人是一人包打天下。在現在，新東方三駕馬車、騰訊五虎、阿里巴巴十八羅漢……我們已經進入了合伙創業的新時代。創始人單打獨斗心力難支，合伙人并肩兵團作戰共進退才能勝出。創始人需要尋找在產品、技術、運營或其它重要領域可以獨當一面的同盟軍?！俺鮿撈髽I合伙人的重要性勝過風口的商業模式”，并不為過。在實踐中，有很多創業者問如何做「員工」股權激勵，但很少有創業者問如何做「合伙人」股權設計。
3. 團隊完全按照出資比例分配股權
我們見到，很多創業企業的股權分配，都是“時間的錯位”：根據創業團隊當下的貢獻，去分配公司未來的利益。創業初期，不好評估各自貢獻，創業團隊的早期出資就成了評估團隊貢獻的核心指標。這導致有錢但缺乏創業能力與創業心態的合伙人成了公司大股東，有創業能力與創業心態、但資金不足的合伙人成了創業小伙伴。
我們建議，全職核心合伙人團隊的股權分為資金股與人力股，資金股占小頭，人力股要占大頭。人力股要和創業團隊四年全職的服務期限掛鉤，分期成熟。對于創業團隊出資合計不超過100萬的，我們建議，資金股合計不超過20%。
4. 沒有簽署合伙人股權分配協議
許多創業公司容易出現的一個問題是在創業早期大家一起埋頭一起拼，不會考慮各自占多少股份和怎么獲取這些股權，因為這個時候公司的股權就是一張空頭支票。
等到公司的錢景越來越清晰時，早期的創始成員會越來越關心自己能夠獲取到的股份比例，而如果在這個時候再去討論股權怎么分，很容易導致分配方式不能滿足所有人的預期，導致團隊出現問題，影響公司的發展。所以，在創業早期就應該考慮好股權分配，簽署股權分配協議
5. 合伙人股權沒有退出機制
6. 外部投資人對公司控股
對股權缺乏基本常識的，不僅僅是創業者，也包括大量非專業機構的投資人。比如，我們看到，有投資人投70萬，創始人投30萬，股權一開始簡單、直接、高效、粗暴地做成70：30。外部投資人控股存在很多問題，不利于公司的長期發展。
首先創始團隊沒有足夠的工作動力，感覺是在為別人打工，其次沒有預留足夠股權利益空間吸引優秀的合伙人加入，最后這類股權架構讓投資機構避而遠之，影響公司的下一步融資。
7. 給兼職人員發放大量的股權
我們看到，很多初創企業熱衷于找一些高大上的外部兼職人員撐門面，并發放大量股權。
但是，這些兼職人員既多少時間投入，也沒承擔創業風險。股權利益與其對創業項目的參與度、貢獻度嚴重不匹配，性價比不高。這也經常導致全職核心的合伙人團隊心理失衡。
對于外部兼職人員，我們建議以微期權的模式合作，而且對期權設定成熟機制（比如，顧問期限，顧問頻率，甚至顧問結果），而不是大量發放股權。經過磨合，如果弱關系的兼職人員成為強關系的全職創業團隊成員，公司可以給這些人員增發股權。
8. 給短期資源承諾者發過多股權
9. 沒有給未來員工預留股權
10. 配偶股權沒有退出機制
以上就是經股網根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。經股網，助力企業成為行業寡頭。

新東方在線半年虧損再超6億，導致連連虧損的主要原因可能是由于秦東方的內部管理人員對于在線的一些管理和措施還不夠，完全導致虧損，同時也可能是由于人們對于新東方在線的需求大大減少，所以連續虧損。

網絡教學是未來的趨勢

券商在交易所的席位

不是的。股份支付，是指企業為獲取職工和其他方提供服務或商品而授予權益工具或者承擔以權益工具為基礎確定的負債的交易。而股權激勵是主要是針對企業員工激勵問題，給予企業員工一定的股權，使企業員工與企業形成利益共同體，一起為了企業的發展而奮斗。
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一、建立企業的利益共同體
一般來說，企業的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業的長遠發展和投資收益，而企業的管理人員和技術人員受雇于所有者，他們更關心的是在職期間的工作業績和個人收益。二者價值取向的不同必然導致雙方在企業運營管理中行為方式的不同，且往往會發生員工為個人利益而損害企業整體利益的行為。實施股權激勵的結果是使企業的管理者和關鍵技術人員成為企業的股東，其個人利益與公司利益趨于一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業利益的共同體。
二、業績激勵
實施股權激勵后企業的管理人員和技術人員成為公司股東，具有分享企業利潤的權力。經營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰，這種預期的收益或損失具有一種導向作用，它會大大提高管理人員、技術人員的積極性、主動性和創造性。員工成為公司股東后，能夠分享高風險經營帶來的高收益，有利于刺激其潛力的發揮。這就會促使經營者大膽進行技術創新和管理創新采用各種新技術降低成本，從而提高企業的經營業績和核心競爭能力。
三、約束經管者短視行為
傳統的激勵方式，如年度獎金等，對經理人的考核主要集中在短期財務數據，而短期財務數據無法反映長期投資的收益，因而采用這些激勵方式，無疑會影響重視長期投資經理人的收益，客觀上刺激了經營決策者的短期行為，不利于企業長期穩定的發展。引人股權激勵后對公司業績的考核不但關注本年度的財務數據，而且會更關注公司將來的價值創造能力。此外，作為一種長期激勵機制，股權激勵不僅能使經營者在任期內得到適當的獎勵，并且部分獎勵是在卸任后延期實現的，這就要求經營者不僅關心如何在任期內提高業績，而且還必須關注企業的長遠發展，以保證獲得自己的延期收人，由此可以進一步弱化經營者的短期化行為，更有利于提高企業在未來創造價值的能力和長遠競爭能力。
四、留住人才，吸引人才
在非上市公司實施股權激勵計劃，有利于企業穩定和吸引優秀的管理人才和技術人才。實施股權激勵機制，一方面可以讓員工分享企業成長所帶來的收益，增強員工的歸屬感和認同感，激發員工的積極性和創造性。另一方面，當員工離開企業或有不利于企業的行為時，將會失去這部分的收益，這就提高了員工離開公司或“犯錯誤”的成本。因此，實施股權激勵計劃有利于企業留住人才、穩定人才。
另外，股權激勵制度還是企業吸引優秀人才的有力武器。由于股權激勵機制不僅針對公司現有員工，而且公司為將來吸引新員工預留了同樣的激勵條件，這種承諾給新員工帶來了很強的利益預期，具有相當的吸引力，可以聚集大批優秀人才。